Covid-19, conséquences économiques et résilience organisationnelle

Dr Hassen RAIS

Le Covid-19 a eu des conséquences très lourdes sur l’économie, plusieurs indicateurs permettent de le constater. Cependant certaines entreprises s’adaptent et gèrent le choc mieux que d’autres. Le concept de résilience organisationnelle permet de comprendre cette capacité.
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Le 1er avril 2020, le gouverneur de la Banque de France a quantifié l’impact du Covid-19 sur l’économie française, en annonçant que « chaque mois de confinement coûte environ 3 % du PIB annuel ». Depuis la mise en place de mesures de confinement, l’activité économique a été fortement affectée par l’évolution de la crise sanitaire. Plusieurs indicateurs permettent de saisir l’importance du choc sur l’économie Française.

 

Concernant la production ; la production a très fortement diminué. La chute de l’activité peut se lire grâce aux niveaux de pollution. Tropomi, un instrument de spectrométrie du satellite Sentinel 5P permet de suivre le niveau des gaz émis dans le cadre de la production manufacturière et du chauffage. Suivre leurs émissions permet d’évaluer l’intensité de la production. Depuis la fin du mois de janvier 2020, l’activité industrielle a diminué en moyenne de plus de 25 % en France et de plus de 50 % en Île-de-France. Cette baisse est due au ralentissement économique, à la diminution du trafic routier, aéroportuaire et maritime, et également à la fermeture de nombreuses usines.

 

Concernant la consommation ; l’exploitation de diverses sources (transactions par carte bancaire, données de caisse et données de consommation d’électricité) montrent une baisse de 33 % de la consommation en moyenne. Les rumeurs d’un confinement et les premières mesures mises en place par le gouvernement ont amené les ménages à faire des stocks de biens de première nécessité. Deux semaines après le début du confinement, la précipitation vers ces produits s’est estompée et la consommation de ces biens est revenue à des valeurs comparables à l’année dernière. A contrario, la consommation de biens et services de loisir, quant à elle, a très fortement diminué.

 

Concernant le marché du travail ; si le gouvernement a rapidement mis en place des mesures afin de limiter les licenciements économiques comme la généralisation du chômage partiel ou le report de paiements des cotisations sociales, la dynamique du marché du travail s’est arrêtée. D’après les derniers chiffres du ministère du Travail, 1.015.000 entreprises ont effectué une demande de chômage partiel. Près de quelque 12,4 millions de demandes ont été adressées par les entreprises aux services de l’État. Dans le détail, 47% des demandes de chômage partiel concernaient des entreprises de moins de 50 salariés, contre seulement 33% pour les entreprises de 250 salariés ou plus. Un chiffre qui prouve des établissements de grande taille avec une trésorerie plus importante.

 

Cependant, cette pandémie a non seulement impacté la production, la consommation et le marché du travail, mais elle a également causé la rupture des chaines de valeur. Les répercussions économiques ne se cantonnent pas à la diminution de la production interne, le commerce international est également affecté par le coronavirus. Les principaux partenaires commerciaux de la France ont adopté des restrictions de déplacement ou des mesures de distanciation sociale. Or la France est un acteur majeur du commerce international (7ème importateur mondial en 2017). La rupture des chaines de valeur peut s’observer grâce à deux indicateurs. D’une part, avec les restrictions de voyage, le trafic aérien en France a diminué de plus de 80 % et une grande partie des avions restent cloués au sol. Par exemple, Orly, second hub français, est fermé jusqu’à nouvel ordre depuis le 1er avril alors que le trafic habituel est de 600 vols quotidiens. Or, une part conséquente du fret aérien s’effectue via les vols long-courriers et moyen-courriers.

D’autre part, la chute du trafic maritime vers les ports français (Le Havre, Fos-Marseille), amorcée par les grèves contre la réforme des retraites, s’est accentuée. Le 17 mars 2020, jour de l’annonce du confinement en France, celle-ci était de – 25 % comparée à l’année précédente. Un mois plus tard, la diminution de l’activité dans les ports français est de – 41 %.

Le ralentissement provoqué par la crise sanitaire est sans précèdent et ouvre une période d’instabilité économique. A l’instar d’un organisme vivant, toute organisation économique connaît de nombreuses étapes dans son processus de développement. Au cours de son cycle de vie, elle est amenée à faire face à des épisodes de risque structurel pouvant aller jusqu’à compromettre son existence même.

C’est le cas lors de risques majeurs, là où certaines organisations se désagrègent lors de tels épisodes, d’autres font preuve d’une capacité remarquable à passer au travers ces zones de turbulence et à poursuivre leur développement avec succès.

C’est cette capacité de l’organisation à faire face et à s’adapter aux multiples défis auxquels elle est confrontée tout au long de son cycle de vie qui définit la résilience organisationnelle. Il ne s’agit donc pas d’une capacité ponctuelle à faire face à un évènement aigu, mais bel et bien d’une caractéristique intrinsèque qui sous-tend le fonctionnement de l’organisation au long cours.

Les chercheurs en économie et en sciences du management ont développé une grille de lecture conceptuelle d’évaluation et de renforcement des composantes de la résilience organisationnelle. Quatre dimensions sous-tendent particulièrement la capacité des organisations à se montrer résilientes.

 

La conception du travail ; la définition des rôles et des missions au sein d’une organisation impacte fortement la capacité de résilience de cette dernière. D’une part, il apparaît que la latitude décisionnelle favorise la résilience organisationnelle dans la mesure où elle favorise la capacité d’improvisation et d’adaptation des individus. D’autre part, le caractère collectif de la définition des rôles est important. Autrement dit, il s’agit de la capacité de l’organisation à impulser une culture de la remise en question et de la plasticité collective.

 

La culture et la structure de l’organisation ; l’aptitude collective à l’adaptation est en grande partie favorisée par des cultures d’entreprise valorisant l’autonomie, la prise d’initiatives et privilégiant l’intérêt collectif aux performances individualisées. Par ailleurs, la structure même de l’organisation a une incidence directe sur sa capacité de résilience. Deux éléments clés sont particulièrement essentiels : l’accès en temps réel à des indicateurs de performance fiables d’une part, et la capacité à prendre des décisions de façon réactive d’autre part. De plus, les organisations freinées par une structure bureaucratique importante s’adapteront moins rapidement que les organisations privilégiant des structures de prise de décision décentralisées et proches du terrain.

 

Le leadership ; Le positionnement et la posture du management influencent fortement la capacité des individus et des collectifs à faire preuve de résilience. Il est ainsi primordial que le management se montre exemplaire et rassurant dans ces situations propices aux tensions et aux incertitudes. Face à des situations de risque structurel, un management privilégiant l’effort collectif et valorisant les contributions de chacun est essentiel. Lors des périodes d’incertitude, il est par ailleurs naturel que des comportements individualistes émergent, mettant en péril la cohésion des collectifs. Le management devra se montrer vigilant en les recadrant et réaffirmant le caractère collectif de l’effort à consentir.

 

L’ancrage institutionnel ; les organisations ne disposant pas de soutiens institutionnels importants sont beaucoup plus susceptibles d’être mises en difficulté lorsqu’elles sont confrontées à des risques structurels. La capacité de résilience dépend donc de l’aptitude de l’organisation à développer et nourrir en permanence un réseau institutionnel important (appuis politiques, partenaires financiers, partenaires techniques, etc.) lui permettant de mobiliser un réseau de soutiens le plus large possible lorsqu’elle est confrontée à des risques structurels.

 

En conclusion, il apparait que face à cette crise sans précèdent, avec de lourdes conséquences sur l’économie en général, sur l’appareil productif et sur la chaine de valeur, certaines entreprises ou organisations font preuve d’adaptation à surmonter ces évènements. Cette capacité de résilience ne peut pas être entièrement expliquée par la taille de l’entreprise et par l’importance de sa trésorerie. Elle est expliquée par des éléments liés à son organisation, comme par la définition des rôles et des missions de chacun au sein de cette organisation, par la valorisation de l’autonomie, par l’exemplarité du management en privilégiant l’effort collectif et la valorisation des contributions individuelles, et enfin par les soutiens institutionnels dont elle dispose. L’observation et l’analyse empirique des entreprises dans le moyen et long terme permettra de valider ou d’infirmer l’ensemble de ces éléments.

 

Dr RAIS Hassen
ESSCA. School of Management